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案例:XX公司的员工培训计划,来挑战一下吧

时间:2021-09-29 00:53:01 来源:S11英雄联盟外围竞猜 点击:

本文摘要:作者:邓玉金企业配景先容 XX股份有限公司是海内知名的大型家电生产厂家,其代表产物XX微波炉除了在海内市场占有很大份额以外,还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司举行股份制革新以后,现有人员3400左右。自公司股票公然上市以后,公司的生长很是迅速。 1997年底,公司与某大学互助,对组织结构举行了重新设计,从各个治理岗位上精简下了200多人,使得机构越发精简而富有效率。

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作者:邓玉金企业配景先容 XX股份有限公司是海内知名的大型家电生产厂家,其代表产物XX微波炉除了在海内市场占有很大份额以外,还远销到欧洲、非洲、东南亚等地。公司举行股份制革新以后,现有人员3400左右。自公司股票公然上市以后,公司的生长很是迅速。

1997年底,公司与某大学互助,对组织结构举行了重新设计,从各个治理岗位上精简下了200多人,使得机构越发精简而富有效率。1998年,公司又与该大学互助,研究公司下一步人员培训如何做的问题,其目的是将公司建成学习型组织,将公司的生长建设在人员素质的普遍提高之上。因为现在海内微波炉行业的竞争已经白热化,几家大型微波炉厂家竞相角逐,如何在未来获得竞争优势,是每个微波炉厂家都面临的课题。XX公司在举行ISO9001认证前后已举行了多年的培训,并对部门治理人员举行了MBA的课程培训,但公司总感应已有的培训效果不理想,培训总是缺乏主动性,经常随着业务变化及公司大的决议变更而变化,计划性较差,随时性和变更性很大。

而且公司也感应未来竞争优势的取得要依靠人员素质的大幅度提高,同时在公司的谋划与生长也遇到一些现实的问题,希望能够通过培训加以解决,鉴于此公司决议开展为期三年的公司全员大培训。公司培训治理先容一、 公司已有培训体系与人员结构1. 公司三级培训体系如下表所示:注:a:如公司1997年底举行了治理人员的微机培训、向导干部讲座等。b:主要是指一些特殊工种的培训,包罗锅炉房人员、配电房人员、污水处置惩罚站人员、焊工、叉车司机、电梯开启人员等。

对公司已有的培训体系有以下说明:①培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间划分上报自己下一年度的培训计划,由人力资源部汇总,并凭据公司整个培训的资源与生长需要而举行一定的调整,从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时,还会凭据公司业务谋划的需要而举行适时的调整与改变。②公司人员漫衍一览表二、 公司已举行的培训在已往几年中,公司已举行的主要培训有:1.围绕ISO9001的实施与贯标认证,公司对全体人员举行了有关质量保证与质量治理体系的培训,并针对每个岗位的要求举行了技术培训。

而且由于ISO9001的要求是培训的连续性以保证体系的不停提高与完善,所以公司每年为实施ISO9001而举行了较多的培训。2.新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单元调进来的人员,都要举行进厂培训,时间约莫为两个星期,内容包罗公司文化、公司精神、公司概况、微波炉基本知识、规章制度等,然后是到各个岗位上举行实习培训(实习培训由实习单元组织举行,这种培训直接为新进人员上岗事情服务,通常与其将从事的事情密切相关,大部门人员的实习岗位就是未来事情的岗位)。3.公司从1997年头抽调了几十名中层治理人员举行MBA课程培训,这一培训是由人力资源部组织与治理的。

4.配合公司治理中引入电脑的举措,在公司的治理层举行了普遍的电脑培训。公司培训存在与面临的问题1. 公司因政府摆设而吞并了W塑料二厂,其800多名职工也就进了公司,公司将其摆设到各个部门与车间。由于这些职工已往在塑料总厂的有效事情时间天天不到四小时,而进入公司后天天要正正规规地事情八小时,这样他们就有些不适应。

公司中部门车间治理人员在治理方法上又较简朴,造成部门新进入的职工思想颠簸,同时对原公司职工的思想也发生了打击。此外公司又在昆明吞并了一家企业,开出了一条生产线,这样在本部之外又有一个生产所在。公司计划对这些新进入公司的人员举行系统而有效的培训,以使这些人员完全融入公司的文化之中。

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2. 公司的生产工艺设计与划定都很完备,但工艺方面的问题还是时有发生,给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业,工艺已经成熟,对每个职工的操作要求不是太高,关键是工艺的贯彻和事情责任心问题。而在一线工人的观察会上,有的工人认为自己的事情很忙、很累,有的认为业余文娱运动太少,有的职工认为他们的努力性与主动性还没有完全发挥出来。

此外一线职工中正式共对车间治理人员将他们与暂时工一样看待有想法。暂时工都是农民,没有什么技术,主要都是体力好,而正式工有一定的技术,要正式工与暂时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望使用培训与教育来解决这些问题。3. 中层治理人员事情忙碌,经由上次组织结构的重构,每个部门的人员大大精简,提高了服务效率,但同时也使每小我私家的事情量增加了,各个部门都是一个萝一个坑,离不开。

这对于他们举行培训来说是一个难题,即培训与提高没有时间举行。正如公司在1997年头抽调了了几十名中层治理人员举行MBA课程培训,由于他们都是各部门的主干,导致许多人经常没有时间到场,效果自然不理想。

公司在对治理人员举行培训时还面临一些其他难题;部门之间的事情职责与人员的专业都纷歧样,放在一起培训,缺乏培训的针对性,单纯培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高,这是对中层人员举行培训所遇到的另一个难题。4. 销售人员常年在外且疏散于全国各地,一部门是由公司其他部门与岗位转已往的,这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部门人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部门人中大多是大学结业分配来的,也有的是从此外企业或公司转过来的,他们来了以后,一般就举行一个月的业务培训,就派往全国各地,常年在外,基本上很少回来,缺少对XX本部的深入相识与感受的时机。

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销售人员事情所在很是疏散,一个省经常只有七、八个销售员,每小我私家要管很大一片地方,很难抽身回来接受公司的培训,但他们在市场上又会遇到这样那样的问题,如竞争对手新的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等,他们需要学习新的知识与技术,但公司又不能将他们拉回来集中培训,使得一些问题重复泛起而得不到解决,如有的问题在同一个地方重复泛起,有的问题在此地解决了,在此地又泛起。另外一些老的销售员在外面时间一长,养成了一些欠好的事情习惯,另有些销售员有一些思想问题,以为自己支付许多,公司没有给他充实的回报,这些因素没有实时获得解决,不仅影响老的销售员的事情,而且对新分去的销售员也将发生欠好的影响。5. 技术人员分为两块,一块在技术研究与开发部,另一块是漫衍在车间里,是车间的技术员。

研究与开发部的技术人员重在研究与开发,而车间技术人员重在解决车间里的技术问题,但两类人员还会相互流动。对他们两类人员的培训该不应有区别呢?此外另有新老技术员培训的差异问题,老的技术人员重许多已经接受过培训,但需要提高,新进来的技术人员则需要从基础的工具开始举行培训。已往的培训方法中,有的是请海内的专家来交流,但效果不理想,有的是派人员到外面培训或者到外洋学习,但人员又不能太多,使得技术人员下一步的培训难题较大。

6. 公司一线职工有正式工与暂时工。暂时工的聘请季节性较强,他们多数是农民,流动性较大,培训了很长时间,弄得欠好他们走了,前面的培训白干了,所以现在的措施是对他举行很短的进厂培训,然后放到车间由车间举行岗位技术培训和上岗实习。

往往是公司因此而培训了一批农民工,但他们的稳定性较差,有些已经成为熟练工,流走以后,对公司发生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。7. 对成批进来的人员可以一下子集中培训,但对疏散的、零星进来的人员却不能对他们举行实时培训,只能等人数凑到一定数量以后再集中举行进厂培训,这会发生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚相识的情况。

由于已往的培训系统性不强,效果不理想,计划经常因情况变化而变化,没有形成一个培训方面的有效制度,激励与监视机制也没有建设起来,培训往往有走过场的味道,培训完了就完了,没有看到效果,到底怎样培训才气起到理想的效果,一直是困扰公司的难题。问题:1.如何决议公司的培训需求及各条理的名额?2.各部门人员培训的内容是什么,怎样体现出三年培训的渐进性、条理性与针对性?3.各部门人员该如何培训?包罗在哪儿培训、由谁来培训,培训应该使用什么课本、进度与时间如何摆设?4.如何激励与约束各种人员到场培训,以及如何确保培训的效果?5.如何评价培训的效果?(从三个条理来分析:对员工小我私家培训效果的评价;对员工所在部门的评价;对整个公司培训效果的评价)6.如何对培训举行治理,并使之形成有效的培训治理体系与制度?包罗对培训教师、培训课本、培训治理主体、培训档案(如结果、评语、试卷等)等的治理以及对培训计划、组织、指挥、协调与控制等培训历程的治理。

(本文作者邓玉金,资深HRD,知名培训师,《招聘的8节实战课》著作者,民众号:邓玉金人力资源实战,转载请注明作者和出处)。


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